Jobs to Be Done: Rewolucja w Rozumieniu Klienta i Tworzeniu Innowacji

W świecie biznesu, gdzie dynamika zmian jest jedyną stałą, sukces rzadko bywa dziełem przypadku. Firmy, które konsekwentnie wybijają się ponad przeciętność, zazwyczaj mają jedno wspólne – głębokie, niemal intuicyjne zrozumienie swoich klientów. Tradycyjne metody segmentacji oparte na demografii czy psychografii, choć wciąż użyteczne, często nie wystarczają do uchwycenia prawdziwych motywacji zakupowych. Potrzeba było nowego paradygmatu, który pozwoliłby spojrzeć poza to, kim klient jest, a skupić się na tym, co próbuje osiągnąć. Tym paradygmatem jest koncepcja Jobs to Be Done (JTBD) – fundamentalna zmiana perspektywy, która stawia w centrum uwagi nie produkt czy usługę, lecz „pracę”, jaką klient chce wykonać.

Jobs to Be Done, czyli „Zadania do Wykonania”, to teoria i metodologia, która zakłada, że klienci „zatrudniają” produkty i usługi do rozwiązania konkretnych problemów życiowych, osiągnięcia pewnych celów lub dokonania postępu w określonej sytuacji. Nie kupują wiertarki, bo potrzebują wiertarki, ale dlatego, że chcą mieć dziurę w ścianie, aby powiesić zdjęcie dziecka i poczuć się dumym rodzicem. Ten prosty, lecz potężny przykład, doskonale ilustruje rdzeń JTBD: zrozumienie prawdziwej motywacji stojącej za decyzją o zakupie.

W przeciwieństwie do tradycyjnych analiz rynkowych, które często koncentrują się na atrybutach produktu, JTBD przenosi ciężar uwagi na kontekst. Bada, w jakich okolicznościach klient podejmuje decyzję o „zatrudnieniu” danego rozwiązania, jakie emocje i społeczne aspekty temu towarzyszą, oraz jaki „postęp” chce osiągnąć w swoim życiu. Ta holistyczna perspektywa umożliwia firmom tworzenie innowacji, które trafiają w sedno rzeczywistych potrzeb, a nie jedynie dodają kolejne funkcje, które często pozostają niewykorzystane.

Fundamenty Teoretyczne JTBD: Od Potrzeby do Progresu

Teoria Jobs to Be Done, spopularyzowana przez śp. Claytona Christensena z Harvard Business School, opiera się na prostym, ale głębokim spostrzeżeniu: ludzie nie kupują produktów dla samych produktów. Kupują je, by osiągnąć coś w swoim życiu. To „coś” jest właśnie owym „zadaniem do wykonania”. Idea ta wykracza poza klasyczne definicje potrzeb, takie jak potrzeby Maslowa, i skupia się na dynamicznym procesie, w którym klienci dążą do lepszej wersji siebie lub swojej sytuacji.

Motywacje Zakupowe i Ukryte Potrzeby Klientów

Zrozumienie motywacji zakupowych w ramach JTBD to znacznie więcej niż analiza danych demograficznych (wiek, płeć, dochód) czy psychograficznych (styl życia, wartości). To próba odpowiedzi na pytanie: „Jakiego problemu dany produkt jest rozwiązaniem w życiu klienta?”. Często te problemy są ukryte, nieuświadomione lub trudne do wyrażenia przez samego klienta.

Weźmy klasyczny przykład Christensena – shake’a mlecznego. Sieć restauracji próbowała ulepszyć swój shake, pytając klientów, co by zmienili w jego smaku, cenie czy konsystencji. Wyniki były sprzeczne i nie dawały jasnych wskazówek. Dopiero gdy Christensen i jego zespół zmienili perspektywę i zaczęli obserwować, w jakich okolicznościach klienci „zatrudniali” shake’a, odkryli prawdziwe „zadania”. Okazało się, że rano, w drodze do pracy, ludzie kupowali shake’a, aby „rozładować nudę” podczas długiej podróży i „zaspokoić głód” na dłużej niż zwykły rogalik. Shake był gęsty, długo się go piło słomką, co zajmowało usta i umysł. Był też wystarczająco sycący, by starczył do obiadu. W tym kontekście, klienci nie szukali najlepszego smaku, a skutecznego „zabijacza czasu i głodu” na poranny dojazd. Popołudniami natomiast, rodzice kupowali shake’a jako nagrodę dla dzieci, chcąc „zadowolić je bez zbytniego bałaganu w samochodzie”. Te „zadania” były zupełnie różne i wymagały innych optymalizacji produktu (np. gęstość i możliwość picia w aucie rano, a niekoniecznie intensywny smak).

To pokazuje, jak ważne jest odkrywanie ukrytych potrzeb i zrozumienie kontekstu użytkowania. Produkt nie jest po prostu zbiorem funkcji; jest narzędziem, które pomaga klientowi przejść od obecnego, niezadowalającego stanu do stanu pożądanego.

Progres i Przewidywanie Preferencji Klientów: Siły Postępu

Koncepcja „progresu” jest centralna dla JTBD. Klienci „zatrudniają” produkty, ponieważ dążą do poprawy swojej sytuacji – chcą poczynić postęp. Nie chodzi o to, żeby mieć produkt, ale o to, co produkt pozwoli im zrobić lub kim pozwoli im się stać. Ten proces dążenia do progresu jest napędzany i hamowany przez tzw. „Siły Postępu” (Forces of Progress), które są kluczowe do przewidywania preferencji:

1. Push (Siła Popychająca): Frustracja lub niezadowolenie z obecnego rozwiązania lub sytuacji. To problem, który klient chce rozwiązać. (np. moja obecna wiertarka jest zbyt słaba i robi brzydkie dziury).
2. Pull (Siła Przyciągająca): Atrakcyjność nowego rozwiązania lub wizja lepszej przyszłości. To obietnica, że nowy produkt pomoże osiągnąć pożądany progres. (np. nowa wiertarka jest mocna, ma laser i wierci precyzyjnie).
3. Anxiety (Lęk): Obawy i niepokoje związane z wprowadzeniem nowego rozwiązania. Strach przed zmianą, ryzykiem, niepewnością. (np. czy nowa wiertarka będzie skomplikowana w obsłudze? Czy nie uszkodzę ściany?).
4. Habit (Nawyk): Siła inercji, przyzwyczajenie do obecnego sposobu działania. Wygoda i lenistwo związane z pozostaniem przy starym rozwiązaniu. (np. jestem przyzwyczajony do mojej starej wiertarki, mimo że jest słaba).

Zrozumienie tych czterech sił pozwala firmom nie tylko projektować lepsze produkty, ale także skuteczniej komunikować ich wartość i niwelować obawy klientów. Jeśli firma potrafi wzmocnić siły popychające i przyciągające, jednocześnie redukując lęk i nawyk, ma znacznie większe szanse na sukces rynkowy.

Jobs to Be Done w Praktyce: Anatomia Frameworku

Framework Jobs to Be Done jest narzędziem, które pozwala firmom systematycznie odkrywać, definiować i wykorzystywać „zadania do wykonania” w procesach innowacji, projektowania i marketingu. Nie jest to uniwersalny algorytm, ale elastyczna struktura myślenia.

Elementy i Struktura Frameworku

Podstawowym elementem JTBD jest definicja „zadań do wykonania”. Job Statement to precyzyjne, kontekstowe sformułowanie, które opisuje cel, jaki klient chce osiągnąć. Typowa struktura Job Statement to:
* Kiedy [sytuacja/kontekst], chcę [motywacja/zadanie do wykonania], aby [oczekiwany wynik/korzyść].

Przykład dla wiertarki:
* Kiedy kupuję nowe mieszkanie i chcę spersonalizować swoje wnętrze, chcę skutecznie i łatwo powiesić półki na książki, aby zorganizować przestrzeń i poczuć się jak u siebie.

Zadania dzielą się na trzy główne typy:

1. Funkcjonalne Zadania (Functional Jobs): Podstawowe, praktyczne cele, które produkt ma realizować. To działania, które klienci chcą wykonać. (np. przechowywać dane, komunikować się, transportować się z punktu A do B).
2. Emocjonalne Zadania (Emotional Jobs): Jakie uczucia klient chce wywołać lub jakich uniknąć, używając produktu. Związane z osobistymi odczuciami. (np. poczuć się bezpiecznie, zredukować stres, poczuć się pewnie siebie).
3. Społeczne Zadania (Social Jobs): Jak klient chce być postrzegany przez innych, korzystając z produktu. Związane z wizerunkiem i statusem. (np. być postrzeganym jako nowoczesny, zamożny, odpowiedzialny).

Skuteczne produkty rozwiązują nie tylko zadania funkcjonalne, ale również emocjonalne i społeczne. Na przykład, nowy, drogi samochód sportowy (BMW M3) spełnia funkcjonalne zadanie „transportu”, ale przede wszystkim realizuje emocjonalne „doświadczenie ekscytującej jazdy” i społeczne „bycie postrzeganym jako osoba sukcesu i pasjonat motoryzacji”.

Praktyczne Zastosowanie w Różnych Sektorach

Zastosowanie frameworku JTBD jest uniwersalne i przekracza granice branż:

* Branża technologiczna (oprogramowanie SaaS): Firma oferująca oprogramowanie do zarządzania projektami tradycyjnie mogłaby skupić się na funkcjach takich jak wykresy Gantta czy integracje. W podejściu JTBD, mogłaby odkryć, że klienci „zatrudniają” jej oprogramowanie, aby „skutecznie komunikować postępy projektu zespołowi, redukując chaos i zwiększając poczucie kontroli” (funkcjonalne i emocjonalne zadanie). To prowadzi do rozwoju funkcji usprawniających komunikację i wizualizację postępów w sposób bardziej intuicyjny.
* Branża motoryzacyjna: Producent samochodów elektrycznych mógłby zapytać: „Po co klienci 'kupują’ nasz samochód elektryczny?”. Odpowiedź to nie tylko „transport”, ale także „chcę czuć się odpowiedzialny ekologicznie”, „chcę być postrzegany jako nowoczesny i przyszłościowy”, „chcę zaoszczędzić na paliwie w długim terminie”, czy „chcę mieć cichą i komfortową jazdę”. Każde z tych zadań otwiera drogę do innych strategii produktowych i marketingowych (np. promowanie ekologii, technologii, oszczędności, komfortu).
* Branża spożywcza (alternatywy mięsa): Klienci, którzy kupują wegetariańskie burgery, mogą nie „zatrudniać” ich tylko po to, żeby „zjeść posiłek”. Mogą to robić, aby „dostarczyć rodzinie zdrowe białko bez wyrzutów sumienia” (emocjonalne), „być postrzeganym jako osoba dbająca o planetę” (społeczne), lub „cieszyć się smakiem grilla, nie jedząc mięsa” (funkcjonalne i emocjonalne). Takie spojrzenie pozwala na dopracowanie smaku, tekstury i opakowania, a także kierowanie komunikacji do konkretnych motywacji.

Klient „Zatrudnia” Twój Produkt: Funkcjonalność i Emocje

Koncepcja „zatrudniania” produktu jest kluczowa. Oznacza to, że produkt staje się dla klienta narzędziem, które ma wykonać konkretną „pracę”. To jak zatrudnienie pracownika – oczekujemy od niego wykonania określonych zadań, a nie tylko posiadania pewnych kwalifikacji.

Definicja Zadania i Rola Produktu

Definiowanie zadania w kontekście JTBD to proces głębokiego zanurzenia się w świat klienta. Nie wystarczy zapytać „czego potrzebujesz?”. Trzeba zapytać „co próbujesz osiągnąć, czego nie możesz osiągnąć, co cię frustruje w obecnej sytuacji?”. Rola produktu jest wówczas jasno określona: ma być efektywnym „pracownikiem” realizującym to zadanie.

Jeśli firma produkuje aplikację do zarządzania finansami osobistymi, tradycyjnie myśli o funkcjach: budżetowanie, śledzenie wydatków, cele oszczędnościowe. W perspektywie JTBD, klienci mogą „zatrudniać” tę aplikację, aby:
* Kiedy moja wypłata znika zanim zdążę zorientować się, na co ją wydałem, chcę szybko i łatwo kontrolować swoje bieżące wydatki, aby uniknąć stresu związanego z brakiem pieniędzy przed końcem miesiąca.
* Kiedy chcę kupić mieszkanie, ale nie wiem, skąd wziąć na wkład własny, chcę mieć jasny plan oszczędzania i widzieć postępy, aby czuć się pewniej w realizacji tego celu życiowego.

Zrozumienie tych subtelności pozwala nie tylko na dodawanie właściwych funkcji, ale także na projektowanie interfejsu, komunikacji marketingowej i obsługi klienta w sposób, który wspiera klienta w realizacji jego „pracy”. Na przykład, aplikacja może nie tylko śledzić wydatki, ale także proaktywnie sugerować, jak osiągnąć cel oszczędnościowy, dostarczając poczucia kontroli i postępu.

Aspekty Funkcjonalne, Emocjonalne i Społeczne w Decyzjach Zakupowych

Decyzje zakupowe rzadko są czysto racjonalne. Ludzie często kierują się emocjami i pragnieniem, by być postrzeganym w określony sposób.

* Funkcjonalne: To podstawowe, namacalne korzyści. Wiertarka wierci, telefon dzwoni, samochód jeździ. To warunek konieczny, ale często niewystarczający do wyboru konkretnego produktu. Jeśli wiertarka nie wierci, to nie spełnia swojego funkcjonalnego zadania i klient jej nie „zatrudni”.
* Emocjonalne: Jakie uczucia wywołuje produkt? Bezpieczeństwo (system alarmowy), radość (zabawka dla dziecka), spokój (aplikacja do medytacji), duma (produkt luksusowy), komfort (miękki materac). Firma produkująca materace może sprzedawać nie tylko „wygodę”, ale „spokojny sen i energię na cały dzień”, odwołując się do emocjonalnego zadania „bycia wypoczętym i produktywnym”.
* Społeczne: Jakie wrażenie robimy na innych, używając produktu? Status (drogi zegarek, marka samochodu), przynależność (odzież sportowa konkretnej marki), bycie innowacyjnym (najnowszy smartfon). Klienci kupują markowe ubrania nie tylko dla funkcjonalności (ubranie), ale także dla społecznego zadania „bycia modnym i akceptowanym przez grupę rówieśniczą”.

Ignorowanie aspektów emocjonalnych i społecznych to częsty błąd firm. Produkt, który doskonale spełnia funkcje, ale nie rezonuje z emocjami klienta lub nie wspiera jego wizerunku społecznego, może przegrać z konkurentem, który jest mniej „funkcjonalny”, ale lepiej realizuje te głębsze „zadania”.

Implementacja JTBD w Biznesie: Strategie i Narzędzia

Wykorzystanie konceptu Jobs to Be Done w biznesie to potężne narzędzie transformacji, które przenosi firmę z podejścia produktocentrycznego na kliento-centryczne. Wymaga to jednak systematycznego podejścia i zaangażowania na wielu poziomach organizacji.

Strategie Projektowania Innowacji i Rozwoju Produktów

JTBD jest motorem innowacji. Zamiast pytać „jak ulepszyć nasz produkt?”, pytamy „jak pomóc klientowi wykonać jego zadanie lepiej, szybciej, taniej, z większą satysfakcją?”. To prowadzi do disruptywnych innowacji, które często tworzą nowe rynki lub zmieniają zasady gry na istniejących.

* Identyfikacja Niezaspokojonych Zadań: Poszukiwanie „zadań”, które są obecnie wykonywane źle, zbyt drogo, zbyt wolno lub z dużą frustracją. To tu leży największy potencjał innowacji. Na przykład, klienci chcieli „słuchać swojej ulubionej muzyki w podróży, bez noszenia płyt i odtwarzaczy” – zadanie, które skutecznie rozwiązał iPod, a później streaming muzyki.
* Projektowanie Pod Kątem Progresu: Tworzenie produktów, które minimalizują „lęk” i „nawyk”, a maksymalizują „push” i „pull”. To oznacza nie tylko dodawanie funkcji, ale także upraszczanie użytkowania, obniżanie barier wejścia i jasne komunikowanie korzyści z „nowego ja” dzięki produktowi.
* Konkurencja z „Niczym” lub „Rozwiązaniami Zastępczymi”: JTBD uczy, że prawdziwymi konkurentami mogą być nie tylko bezpośrednie produkty, ale także „brak rozwiązania” (klient nic nie robi) lub „rozwiązania zastępcze” (klient improwizuje). Na przykład, konkurentem dla profesjonalnego narzędzia do edycji wideo może być po prostu brak edycji wideo lub edycja na smartfonie.
* Minimalizowanie „Over-serving”: Wiele firm ma tendencję do „przeserdowywania” klientów, dodając funkcje, których nikt nie potrzebuje, co zwiększa złożoność i cenę. JTBD pomaga skupić się na tym, co naprawdę ważne dla realizacji „zadania”.

Segmentacja Rynku i Analiza Potrzeb Oparta na Zadaniach

Tradycyjna segmentacja (demograficzna, geograficzna, psychograficzna) jest statyczna i rzadko mówi o przyczynach zakupu. Segmentacja oparta na JTBD jest dynamiczna i pozwala grupować klientów według „zadania”, które chcą wykonać, niezależnie od ich wieku czy miejsca zamieszkania.

* Przykładowa segmentacja JTBD: Klienci, którzy „zatrudniają” kawę rano, mogą dzielić się na tych, którzy chcą „szybko się obudzić i poczuć się gotowym do pracy” (prawdopodobnie kawa wysokoprocentowa, gotowa do spożycia), i tych, którzy chcą „delektować się chwilą spokoju i rytuałem w otoczeniu domowym” (prawdopodobnie kawa świeżo mielona, z ekspresu, z pianką). Ta segmentacja pozwala oferować różne produkty i komunikaty marketingowe, mimo że oba segmenty kupują… kawę.
* Głębsze Badanie Potrzeb: Segmentacja JTBD wymaga stosowania metod badawczych, które wykraczają poza ankiety z pytaniami zamkniętymi. Kluczowe są głębokie wywiady kontekstowe, obserwacje etnograficzne (obserwowanie klienta w jego naturalnym środowisku podczas wykonywania „zadania”), oraz warsztaty z klientami. Chodzi o zrozumienie historii stojącej za „zatrudnieniem” produktu.

Od Teorii do Praktyki: Plan Wdrożenia JTBD

Wdrożenie Jobs to Be Done w organizacji to proces, który wymaga zaangażowania, edukacji i chęci zmiany utartych sposobów myślenia. Nie jest to jednorazowy projekt, ale ciągła filozofia działania.

Kroki Implementacji w Organizacji

1. Edukacja i Budowanie Świadomości: Zacznij od edukacji kadry zarządzającej i kluczowych zespołów (produkt, marketing, sprzedaż) na temat JTBD. Pokaż korzyści, przykłady sukcesów (np. Intuit, Intercom, 37signals).
2. Identyfikacja Kluczowych „Zadań”:
* Wywiady z klientami: Przeprowadzaj głębokie, narracyjne wywiady. Pytaj o ich historie związane z problemem, z którego rozwiązywaniem twój produkt im pomaga. Nie pytaj „co byś zmienił w produkcie?”, ale „co próbujesz osiągnąć, używając go?”, „jakie są twoje frustracje?”, „co się stało, że zdecydowałeś się na zmianę?”.
* Obserwacja kontekstowa: Zobacz, jak klienci korzystają z twojego produktu i produktów konkurencji w ich naturalnym środowisku.
* Analiza „Sił Postępu”: Zidentyfikuj, co pcha klientów do zmiany, co ich przyciąga, a co hamuje.
3. Tworzenie „Job Statements”: Na podstawie zebranych danych, precyzyjnie sformułuj kluczowe „zadania do wykonania” dla twoich klientów, uwzględniając kontekst i oczekiwane rezultaty (funkcjonalne, emocjonalne, społeczne).
4. Mapowanie Zadań na Strategie: Zastanów się, jak każde z zadań wpływa na:
* Rozwój Produktu: Jakie funkcje są kluczowe dla realizacji zadania? Jakie są niepotrzebne?
* Marketing i Sprzedaż: Jak komunikować wartość produktu w języku klienta, skupiając się na „zadaniu”, a nie tylko na cechach? Jakie kanały i komunikaty dotrą do klientów poszukujących rozwiązania danego „zadania”?
* Obsługa Klienta: Jakie wsparcie jest potrzebne, aby klient mógł skutecznie wykonać swoje „zadanie” za pomocą twojego produktu?
5. Testowanie i Iteracja: Wdrażaj zmiany małymi krokami, testuj i zbieraj feedback. JTBD to proces ciągłego uczenia się i adaptacji.

Przykłady Sukcesu i Wyzwania

* Intuit (oprogramowanie finansowe): Zamiast koncentrować się na dodawaniu funkcji do swojego oprogramowania księgowego QuickBooks, Intuit skupił się na „zadaniu” małych przedsiębiorców, jakim jest „utrzymanie płynności finansowej firmy i unikanie opóźnień w płatnościach”. To doprowadziło do stworzenia funkcji automatycznego zarządzania fakturami i przypomnieniami o płatnościach, co było znacznie bardziej wartościowe niż kolejne raporty finansowe.
* Uber/Lyft: Ich „zadaniem” nie było „zapewnienie taksówki”, ale „szybkie i bezproblemowe dotarcie z punktu A do B, kiedy jestem w obcym mieście i potrzebuję transportu bez czekania i szukania gotówki” (funkcjonalne i emocjonalne).
* Netflix: Zmienił się z wypożyczalni DVD, gdzie zadaniem było „oglądanie filmów w domu, kiedy chcę”, na platformę streamingową, gdzie zadaniem stało się „mieć dostęp do nieograniczonej rozrywki na żądanie, z dowolnego miejsca i urządzenia, aby zrelaksować się i spędzić czas z bliskimi”.

Wyzwania:
* Zmiana myślenia: Największą barierą jest przejście od myślenia produktocentrycznego do kliento-centrycznego.
* Głębokie wywiady: Wymaga umiejętności prowadzenia wywiadów, które wykraczają poza powierzchowne odpowiedzi.
* Odporność na „over-serving”: Trudno jest zrezygnować z dodawania funkcji, które wydają się „oczywiste”, ale nie służą głównemu „zadaniu”.
* Pomiar sukcesu: Jak mierzyć, czy klient „lepiej” wykonał swoje „zadanie”? Wymaga to kreatywnych metryk, często jakościowych.

Jobs to Be Done w Marketingu B2B: Głębokie Zrozumienie i Przewaga Konkurencyjna

W kontekście B2B, Jobs to Be Done jest szczególnie potężne. Procesy decyzyjne są tu często bardziej złożone, obejmujące wiele interesariuszy i długie cykle sprzedaży. Zrozumienie „zadań” na poziomie organizacji, departamentu i indywidualnego decydenta jest kluczowe.

Rola w Zrozumieniu Potrzeb Klientów Biznesowych

W B2B, klienci nie kupują oprogramowania CRM, by „zarządzać relacjami z klientami”. Mogą je „zatrudniać” do:
* Kiedy nasi handlowcy tracą czas na ręczne wprowadzanie danych i gubią ważne informacje, chcemy ustandaryzować procesy sprzedaży i zwiększyć efektywność zespołu, aby osiągnąć lepsze wyniki sprzedażowe i zadowolenie handlowców. (funkcjonalne i emocjonalne zadanie dla handlowców i zarządu).
* Kiedy zarząd nie ma jasnego obrazu lejka sprzedażowego i nie może przewidywać przychodów, chcemy mieć aktualne i wiarygodne dane o postępach sprzedaży, aby podejmować lepsze decyzje strategiczne i zwiększyć przewidywalność biznesową. (funkcjonalne i emocjonalne zadanie dla zarządu/dyrektorów).

Zrozumienie tych zróżnicowanych „zadań” dla różnych ról w firmie klienta B2B pozwala na tworzenie spersonalizowanych komunikatów marketingowych i sprzedażowych.

Wpływ na Strategię Marketingową i Przewagę Konkurencyjną

* Personalizacja Komunikatów: Zamiast mówić o funkcjach CRM, możesz pokazać, jak twoje CRM pomaga handlowcom oszczędzać czas, a dyrektorom sprzedaży poprawić prognozowanie.
* Tworzenie Wartościowych Treści: Treści (blogi, case studies, webinary) mogą być tworzone pod kątem konkretnych „zadań”, pokazując, jak twoje rozwiązanie pomaga je wykonać.
* Identyfikacja Przewag Konkurencyjnych: JTBD pozwala zrozumieć, jakie inne rozwiązania (w tym status quo!) klienci „zatrudniają” do wykonania tego samego „zadania”. To pozwala odkryć luki na rynku i zaprojektować rozwiązanie, które lepiej wykonuje to „zadanie”, dając prawdziwą przewagę. Może się okazać, że konkurentem dla twojego zaawansowanego narzędzia do zarządzania projektami B2B jest arkusz Excel, ponieważ jest „wystarczająco dobry” i „znany”. Zrozumienie tego pozwala na opracowanie strategii, która pokonuje inercję i lęki związane ze zmianą.
* Rozwój Produktu B2B: Zamiast dodawać kolejne „enterprise-grade” funkcje, zapytaj: „Jakie 'zadanie’ ma to wykonać dla naszego klienta B2B?”. To może prowadzić do uproszczenia produktu, zwiększenia jego użyteczności, a nawet stworzenia zupełnie nowego modelu biznesowego (np. firma, która sprzedaje nie oprogramowanie, ale „wyniki sprzedaży dzięki naszemu oprogramowaniu”).

Podsumowanie i Przyszłość Jobs to Be Done

Jobs to Be Done to coś więcej niż moda czy kolejna metodologia. To fundamentalna zmiana myślenia o innowacji i relacjach z klientami. Przyjmując perspektywę „zadań do wykonania”, firmy mogą prz